새로운 사업분야를 새로운 방식으로 개척하는 것은 하루아침에 이뤄지는 일이 아니다. 남들이 하지 않은 일을 생각해 내야 하고, 그런 활동의 토양이 되는 일을 마치 씨앗을 파종하듯 곳곳에 뿌려야 한다. 창조력을 자극하는 조직문화가 뒷받침되어야 한다는 이야기다. 이를 위해 글로벌 창조적 인재의 활용, 위험을 감수하고 실패를 인정하는 조직문화, 개방과 공유 등이 필요하다.


영원한 창조의 원천, 사람에 투자하라

미국 테네시주 멤피스 공항은 밤 11시 30분만 되면 페덱스 공항으로 바뀐다. 활주로에는 한 시간에 90대 꼴로 페덱스 화물을 실은 비행기가 전 세계에서 꼬리에 꼬리를 물고 들어온다. 화물을 분류하고 적재, 배송 등을 담당하는 8,000여 직원들은 대부분 흑인이나 히스패닉으로 경제적으로 중하위 계층에 속한다.



그러나 이 회사는 사무직뿐 아니라 비정규직 배달 직원에게까지 공평하게 최고경영자가 될 수 있는 기회를 준다. 2007년 1월 육상운송부문인 페덱스 그라운드 최고경영자로 기용된 데이비드 레브홀츠는 1976년 밀워키 지점에서 차를 닦고 물건을 나르는 비정규직으로 회사 생활을 시작했다. 데이비드 브론젝 페덱스 익스프레스 최고경영자도 1976년 배달 직원으로 입사했지만 2004년에는 <포천>이 선정한 미국 최고의 경영인에 뽑혔다.

이같은 일이 가능한 것은 외부 직원을 스카우트하기보다 내부 직원에게 충분한 교육과 승진 기회를 부여하는 PSP(People, Service, Profit) 정책 덕분이다. PSP 정책은 직원을 가장 먼저 고려할 때 고객에 대한 서비스의 질이 높아지고 회사가 이윤을 많이 남길 수 있다는 창업주 프레드릭 스미스의 기업철학에서 나온 것이다.


창의와 도전의 씨앗을 뿌려라

미국 캘리포니아 마운틴뷰에 있는 구글은 본사와 세계 각국 지사 직원들이 업무시간의 20%를 일상 업무가 아닌 자기 마음대로 쓸 수 있는 시간으로 활용하도록 하고 있다. 창업 초기부터 ‘20% 룰'을 정해 모든 직원이 자신이 원하는 창의적인 프로젝트에 힘쓸 수 있도록 장려하는 것이다. 구글 스카이, G메일, 구글맵스, 구글뉴스 등이 20% 룰 프로젝트를 통해 성공한 사례다.



구글의 20% 룰은 사무실 복도에 있는 낙서판이나 온라인 게시판에서 시작된다. 이곳에서 직원들은 아이디어를 내고 이에 동참할 동료를 구한다. 비슷한 아이디어를 낸 수십, 수백 명이 함께 모여 프로젝트를 진행한다. 회사는 이 중에서 사업성이 있다고 판단하는 프로젝트에 필요한 인력과 자금, 장비 등을 본격적으로 제공한다. 모든 프로젝트는 문서화해 그동안 진행된 내용을 구성원들이 모두 공유한다. 실패한 기록을 토대로 새 프로젝트를 진행해 성공한 경우도 많다.

구글뿐 아니라 3M도 창조의 씨앗을 뿌리는 기업으로 유명하다. 3M은 오래전부터 근무시간의 15%를 창의적인 연구와 실험활동에 할애하도록 장려하고 있다. 그 결과 ‘포스트잇'과 ‘마스킹 테이프(masking tape)' 등 최대 히트 상품이 탄생했다.


실패를 자산으로 활용하라

컴퓨터 그래픽카드 업체 엔비디아(NVIDIA)는 실패를 겸허히 인정하고 이를 자산으로 활용해 성공한 대표적인 기업이다. 엔비디아는 세계 3차원 그래픽 칩 시장에서 인텔을 꺾고 1위에 오른 기업이다. 이 회사는 성공 원인을 ‘지적인 솔직함(intellectual honesty)'에서 찾고 있다.

엔비디아가 기업의 핵심 가치로 삼고 있는 것은 혁신, 지적인 솔직함, 단합, 높은 업무 기준 등이다. 이 중 지적인 솔직함에는 세 가지 단계가 있다. 첫째는 스스로 솔직하게 실패를 인정하는 것, 둘째는 남들의 실패를 비난하지 않는 것, 마지막으로 실수를 자산으로 만들어 가는 것이다. “실수를 저지르는 이유는 도전하기 때문이고, 무엇인가 창조하고 혁신하려면 당연히 실수를 하기 마련이다”라는 게 엔비디아 경영진의 생각이다.



엔비디아는 창업 초기인 1996년에 첫 제품 ‘NV1'을 내놓는 과정에서 여러 차례 실수를 저질렀다. 그 과정에서 회사 구성원들이 서로를 비난하기 일쑤였다. 이 때 창업자인 젠슨 황은 “이제부터 누군가 잘못한 사람을 찾으려 하지 말고 무엇이 잘못됐는지 찾아내서 앞으로 나가자”고 역설했다. 그때부터 ‘지적인 솔직함'이 엔비디아의 핵심 기업 가치가 됐다.

지적인 솔직함 덕분에 엔비디아는 2002년부터 시작한 ‘SLI(Scalablee Link Interface)'라는 고난도 기술 개발 작업을 3년 만에 마칠 수 있었다. SLI는 한 대의 PC에 그래픽 카드 여러 장을 장착해 3차원 그래픽 성능을 기존 제품보다 두 배 가량 향상시키는 혁신적인 방식이다. 2005년 성공한 SLI는 엔비디아의 핵심 상품이 됐고 2008년 엔비디아의 칩 판매수량을 연간 6억 대로 끌어올린 주력 제품이 됐다.


창의성은 다양성에서 나온다

미국 구글 본사 메인빌딩은 총천연색이다. 빌딩 사이에 위치한 광장에는 빨강, 파랑, 노랑 파라솔이 즐비하다. 구글 로고처럼 컬러풀한 파라솔 밑에서 구글러(Googler, 구글 직원)들이 점심을 먹는다. 옆 뜰에서는 비치발리볼을 하는 사람, 부메랑을 날리는 사람, 꽃밭을 가꾸는 사람을 볼 수 있다.

구글 본사의 메인 빌딩 입구에 들어서면 천장에 걸린 커다란 모형 비행기가 보인다. 복도 벽에 걸린 화이트보드는 낙서와 메모로 꽉 차 있다. 이 낙서판은 “낙서 속에 세상을 바꿀 만한 아이디어가 있다”는 구글 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린의 말에 따라 설치한 것이라고 한다.

구글에는 최고문화책임자(CCO)라는 직책이 있다. 스테이시 사비데스 설리번 CCO는 캐주얼한 복장으로 인디언 문양이 새겨진 소파에 앉아 노트북을 펼치며 일한다. 다양성을 존중하면서도 협력을 중시하는 구글의 조직문화를 만들고 이를 확산시키는 것이 CCO인 그가 맡은 임무다.

구글은 인종, 취미, 재능, 기술 등 배경이 다른 다양한 사람들을 뽑는다. 대학을 갓 졸업한 신입사원은 물론 운동선수, 퍼즐챔피언, 산악인, 과학자, 의사 등도 많이 채용한다. 그렇게 다양한 사람이 함께 일하고 그들이 더 많은 아이디어와 에너지를 창조하고 있다. 인재가 다양한 만큼 폭과 깊이가 어우러지는 ‘T자형 조직 역량'이 생긴다.

구글은 다양성 못지않게 조직 통합과 공유를 중시한다. 같은 팀 구성원으로서 서로 원활하게 커뮤니케이션을 하고 협력하는 환경과 풍토를 만들어 내고 있다. 개인의 창의성보다는 조직과 집단이 주도하는 ‘협업을 통한 창의성'이 구글 경쟁력의 핵심이다.